采访伯曼集团数字化转型总监Johannes Stemmer
数字化转型不可避免。工业、商业和社会都在其中。一个中型机械制造商、全球领先的内部物流解决方案系统供应商要如何面对这些转变，从中获得最大效益？ 伯曼集团数字化转型总监Johannes Stemmer给出了答案。
Stemmer先生，在伯曼，如何理解数字化转型？
Stemmer：基本上就是未来可持续性的保障。 伯曼正在将80多年的经验与创新相结合，经验使伯曼成为内部物流行业全球领先的系统供应商之一，而创新的动力则来自于当今数字化的挑战。
什么是成功的数字化转型的重要因素？
Stemmer：我们已经在经历数字化转型，不仅是在业务中，而且在生活中。几乎每个人都有智能手机，流媒体服务正在盛行，数字平台也在持续增长。 许多活跃在这一领域的公司与以前存在的标准商业模式没有关系。 今年8月，苹果公司成为世界上第一家净资产超过1万亿美元的公司。 这比15家最大的DAX上市公司的总和还要多。 这种向移动终端设备的转换也影响到社会的购买行为。电子商务正在加速发展，我们预计在这个领域每年将有两位数的增长。 这是伯曼集团的一个重要业务领域。 我们必须快速、灵活地适应新技术。
产权是一个重要的话题，我们需要彻底研究。 传统的技术创新可以申请专利，但当涉及到软件时，这要困难的多，对于商业模式来说，这几乎是不可能的。 对于数字创新来说，数据发挥着越来越重要的作用。 在工业方面往往低估了数据的价值。 数据以及由此产生的效率提升，对客户和公司都是有利的，可以将数据利用转移到新的商业模式中。 在这方面，其他国家比我们领先一些，这让我们不得不重新思考我们的战略。
目前，德国在这个进程中处于什么位置？
Stemmer：我认为，德国公司处于比媒体经常报道的要好得多的位置。 我们有许多隐藏的冠军，他们的产品和系统是全球领先的。 这是一个非常好的起点，可以获得必要的数字知识，以确保未来的可持续性。 在我看来，公司更容易适应数字化技术，而不是试图从软件角度追赶制造业的技术领先。
伯曼的目标是用数字创新来补充设备和系统的能力，包括所需的软件和控制系统。 特别是B2B环境，充满了各种机遇，我们可以走在前列。
“数字化转型 ”这个词已经预示着重要的变化。这对商业世界和个人意味着什么，会有哪些挑战？
Stemmer：首先，我们必须以可接受的速度将人们纳入其中。 伯曼集团有一大批不同的专家。 有些同事每天都在从事创新和软件工作，其他领域接触胶烧。 让所有员工更加关注这个话题是很重要的。 数字化转型是不可避免的，会改变整个商业环境。 因此，我们不要恐慌，而是迅速、一致地行动起来。
如何让人们更加关注这个话题呢？
Stemmer：流媒体服务是一个很好的例子。 每个人都知道Spotify、苹果音乐或Netflix。 新的是，我们必须把它们看作是我们的竞争对手。 不是因为他们像我们一样提供内部物流领域的传统产品，而是因为流媒体服务已经改变了整个市场机制。 例如，我们的分拣系统用于为音乐行业分拣CD。 流媒体服务在短短几个月内就颠覆了整个市场，几乎没有人再去唱片店。这些商业模式的服务在很短的时间内颠覆了我们所活跃的细分市场。 这也可能发生在其他领域。
员工的反应如何呢？
Stemmer：他们看到有很多事情正在发生。 如果我们迅速、有效地作出反应，他们也能看到机遇。 我们不能无视这些变化。 伯曼集团的核心在于设备设计。 过去，主要专注于实体产品及其自动化，如包装系统、分拣机或皮带输送机。这是伯曼的专长。 但在过去几年中，软件变得越来越重要，因此，伯曼集团现在雇了200多名软件工程师。 还有继续增长的趋势。
这个转变的流程是怎样的？有什么不同的步骤？
Stemmer：如果认为按一下按钮就能发生转变，那就太天真了。 这是一个需要数年时间的过程：我们需要让公司为数字时代做好准备，让我们的员工也加入进来。 为此，伯曼正在启动多个试点项目，旨在解决具体的客户问题，改善流程，通过数字化实现新的商业模式。 根据试点阶段的成败，获得的经验会进一步融入和发展我们的流程、产品和服务。
伯曼集团希望成为数字变革的推动者，推出了两家公司。您能给我们介绍一下这些团队和他们的业务领域吗？
Stemmer：伯曼在多特蒙德的大学创办了BG.evolution，目的是将外部的数字创新引入集团。 同事们正在研究一个客户问题，开发最小化可行产品，就是做出一个简单的原型，来测试市场潜力直至成熟适应市场。 这让我们更容易迅速决定一项新技术是否能适用于具体的客户问题。 以智能眼镜为例：如果在现场的同事需要总部其他部门的支持，例如具体的错误模式或维护。 这里，新技术就可以帮助我们的服务技术人员或客户直接获得支持。 这就是我们正在测试视频眼镜的目的。 优点是：有了这个眼镜，现场的同事可以解放双手，与每个人进行沟通。 BG.evlution的目标是与客户合作，验证新技术的具体应用。
第二家公司Beam GmbH在柏林。通过这家公司，伯曼希望与初创团队合作，解决物流业中的独特问题。 为此，伯曼计划每年创办三家初创企业，将其作为独立的企业纳入Beam旗下。我们的目标是在物流领域开辟新的业务领域。 举个例子，伯曼在机场的物流链在行李提取区结束。 一个想法是将常旅客或商务旅客的行李直接送到他们的酒店。这不属于伯曼的核心竞争力，但却是一个非常有前景的业务领域。 一个年轻的公司可以接受这一挑战，自主地制定解决方案。 伯曼的目标是在市场上成功地确立这一点。 与多特蒙德不同，柏林公司的目标是向企业家提出问题，让他们有兴趣去找到解决方案。 伯曼提供的是启动资金和接触专家和客户的机会。 而他们有机会创办自己的公司。
如何找到这些创业者呢？
Stemmer：我们大约一年前在Factory Berlin启动了这个流 程，这里是德国最大的初创企业园区。 在1,500至2,000名创业者中，有很多人才。 伯曼Beam的总经理Robert Bach，本人就是一位经验丰富的创业者。 在柏林，就处在初创企业的中心地带，可以利用活动，自己做讲座，安排线下活动，引起创业者的关注。 当然，在这种环境下，伯曼也可以更好地宣传自己：伯曼集团是做什么的？ 目标是什么？ 在寻找什么样的人，伯曼能为年轻的初创者提供什么？ 这是一个理想的平台，可以让伯曼展示自己，提高知名度。
伯曼在多特蒙德和柏林有哪些员工？
Stemmer：Christopher Kirsch领导在多特蒙德的团队。 他是一位经验丰富的IT专家，曾经为研究机构和工业项目工作了很多年。 伯曼在多特蒙德的目标是将更多的软件和传感器专业技术引入集团。 所以一直在寻找物联网（IoT）、传感器技术、全栈开发和用户体验设计等领域的新人才。 所有这些都是设备设计领域相对较新的工作内容。 再来聊一下智能眼镜：我们不仅需要实体眼镜形式的硬件，还必须将其连接并整合到现有的伯曼工具环境中。 还需要熟悉现场具体条件并能识别典型错误模式的专家，这样，通过智能眼镜，可以提供更好的服务。 这就是为什么多特蒙德与总部的同事和客户合作紧密，而柏林则具有更多的自主性。
您的任务是什么呢？
Stemmer：我的任务是在多特蒙德的BG.evolution、柏林的Beam和伯曼集团之间建立一座桥梁。 我负责伯曼内部的数字化项目以及BG.evolution的管理。 我基本上是多特蒙德、柏林和伯曼集团各公司同事之间的接口，支持和促进相互交流。 我想让我们的同事更加关注这个话题，这是我工作的一个重要部分。 在数字化转型方面，交流可能是最重要的因素。
和Beckum总部的合作情况如何？
Stemmer：总体上讲非常好，我们每天也会学到很多东西，尝试新的合作形式。 我们每年都会在美国、丹麦和德国Beckum地组织“Pitch Days”。 鼓励同事们积极参与，提出他们日常工作中的想法和挑战。 在食堂办这个活动，气氛非常轻松。 通过这种方式，我们希望产生新的输入，我们会在多特蒙德或柏林进行内部处理并尽可能地让同事和提出想法的人参与验证过程。
伯曼集团有很多不同的业务领域，如物流竞争力中心（CoC）和机场竞争力中心（CoC）。 我们参加中央会议，提出主题，了解新的问题和挑战，确保持续的对话。 希望通过各种内部活动让同事们了解最新情况并进行透明的沟通。 这是非常关键的因素。 因为大家也会想知道我们在做什么、为什么。 我们每天都在继续学习什么形式可行，什么不可行。 对于一些项目，Beckum的同事也可以到柏林或多特蒙德来。
